返回论文网在线首页
  • 论文网在线-首页
  • 免费学术论文
  • 学术期刊
  • 论文网在线网站简介
  • 征稿授权

零制融合视角下零售企业的自有品牌战略

作者:王永娟 来源:商业经济研究 论文栏目:经济论文     更新时间:2019-02-11   浏览

王永娟

内容摘要:近年来,随着零售市场环境的突变,我国零售商纷纷选择开发自有品牌以提高经营利润,自有品牌也成为零售学界的研究热点。但是,我国自有品牌的发展仍处于初级阶段,面临诸多问题,其中零售商与制造商对于自有品牌的冲突问题尤为突出,扰乱了流通领域的正常运行,消费者也不可避免的为其买单。基于此,本文在零制融合视角下对零售企业的自有品牌战略进行研究,以期为我国零售企业自有品牌的发展、零制关系的进一步良性融合起到促进作用。

关键词:零制融合 自有品牌 零售企业 制造商

近年来,随着零售业能力、规模、集中程度的大幅度上升,零售商对于其上游厂商的控制逐步加强。在实际运营过程中,现代零售商会通过开发自有品牌与生产商进行抗衡,最终提高其支配制造商的能力。自有品牌意味着零售商涉足产业链上游的研发生产,与制造商进行优势互补,共同满足客户的新需求,因此自有品牌的实质是零制融合,是零售企业转型升级的战略抓手。在自有品牌的发展中,由于其所处的发展阶段、品类、定位的不同,零售商与制造商之间的关系会产生变化。然而在实践中,现代零售商往往在如何与上游厂商达成双赢的局面上遇到阻碍,难以在不影响自有品牌产品利润的同时与制造商品牌合作,零供冲突事件频频发生,扰乱了流通领域的正常运行,消费者也不可避免的为其买单。

零制融合与通过自有品牌战略转型已经成为了零售企业参与行业竞争的重要手段。基于此,本研究从纵向关系视角出发,对自有品牌相关的制造商、零售商、品牌运营商进行考察与分析,研究他们之间基于自有品牌的交互關系,旨在对自有品牌的概念及其中的纵向关系进行较为清晰的描述和界定,并就自有品牌的实际运营给出对策建议。

零售商、制造商与品牌商的纵向关系演变分析

(一)零售商与制造商——由利润争夺走向竞争合作

从图1中可以看出,在自有品牌出现之前(实线部分),零售商通常是赚取产品差价,并没有发挥终端市场优势。由于两者对于利润的争夺分配不公等问题,常常出现恶性的零供冲突。这不仅扰乱了分销渠道的正常运转,也让消费者不同程度地为其买单。

随着竞争愈发激烈,自有品牌逐步得到发展(虚线部分),零售商开始放弃收取通道费等短视的竞争行为,寻求制造商的合作,委托其提供产能,凭借自己对于市场的把握,与上游厂商对接比较优势,共同打造自有品牌。零售市场的变化与自有品牌的出现导致零供双方各自面临新的挑战。

零售商。在现有零售市场环境下,零售商的角色出现了多元化的发展。首先,产业链上游的制造商通过线上平台也可以承担零售商的角色。其次,作为国际品牌商,也可以借助自建线上平台或第三方平台实现产品的快速流通。以上两种方式都实现了零售商的职责,使得整个产业链上不同角色在一定程度上逐渐转换或兼任。大型零售商原有的通道费、高额进场价等盈利模式已经不复存在。

此时部分零售商会选择开发自有品牌,不具有产能的零售商会寻求与制造商的合作。作为自有品牌的绝对拥有者,零售商需要负责产品的研发、设计、分销渠道的选择、市场营销等环节。产品进入市场后,还需要及时跟进消费者的购买情况,根据最新需求调整产品的定价、货架摆放位置以及相应说明。

制造商。这一合作关系下,制造商可以是大型品牌制造商,也可以是规模小但有质量保证的生产商,这些公司隶属的总部往往也生产制造商品牌产品,前者占比较多(PLMA,2014)。制造商会逐步了解到市场的最新需求,把握市场动向,选择性开发新产品。除此之外,制造商也可由单纯提供产品转向产品加服务的模式,以更多种方式满足消费者需求。

若零售商拒绝合作,可自建渠道,直销其自主品牌。新的渠道打破了原有的价格体系,原有的通道费问题、价格战都得以规避。这一方式节约了社会成本,提高了渠道分销效率,制造商冲破原有角色定位,演化为零售商。如淘宝预售,小规模定制;小米手机营销新策略。值得关注的是,制造商新的身份可能影响零售商对于自有品牌商品的控制,并且新渠道下,制造商品牌的产品也直接与自有品牌产品竞争。很多大型零售商为避免这种直接竞争,甚至会选择专门为其生产自有品牌的制造商。

(二)品牌商与制造商——共同转型并建立企业核心竞争力

图2中的实线部分,为传统品牌商与制造商的合作模式。品牌商利用其资金、研发、设计等优势,推出极具国际竞争力的名牌产品。在这一过程中,其会委托小型代工厂为其贴牌生产。小型代工厂利用其人工成本低的优势获得国际大品牌的稳定订单。

但是随着我国劳动力成本的提高,很多生产商凭借与大型品牌商多年的合作(虚线部分),开始着力于转型升级,从最简单的代工到研发自主品牌,最终实现服务型制造。同时,由于全球化的发展,品牌商的进入门槛开始降低,只要具有核心竞争力,其可以通过外包等方式实现产品的生产与运转。

品牌商。这种关系下的品牌商一般是专业独立的零售商,其将生产等其他不太具有优势的环节进行外包,旨在通过品牌获取收益,并与生产商进行长期稳定的合作。其中,以四大国际知名“快时尚”服装零售品牌表现最为突出,即西班牙的ZARA,瑞典的H&M;,日本的Uniqlo,荷兰的C&A;。这种品牌主要的销售渠道为门店,一般覆盖在各大核心商圈。这些零售商将生产服装的地点选在亚洲等生产成本低的地区,或者直接在欧洲生产以提高上市速度。企业本身主要负责服装的设计、供应商的管理以及门店的开发与运作等,它们也称为“自有商标服饰专卖零售业”。

国际品牌商通过专注于核心业务环节,将边缘化的环节外包,实现了传统商业模式的转型。其在价值链核心位置上建立了难以撼动的优势,并以此在合作关系中占据主导地位。凭借更深层次、更高效的零供合作,这种新型的零售服务模式将逐渐取代传统的代工模式。

制造商。当前,纯代工企业已失去成本优势,故应尽快放弃这一发展策略。目前我国东南沿海不少企业已在生产过程中某一环节拥有自有技术的新型贴牌。在为品牌商代工的过程中,制造商会进行设备改造和产品技术升级,与品牌商建立良好关系。并在得到丰富的市场经验后,再进行专利的申请,商标的注册以及海关的备案等以保护自有知识产权,从商业和法律两个角度不断提升企业的品牌价值。例如方氏兄弟集团是最早的OEM供应商,通过不断模式创新,最终转型为中间商,目前其名下的女士服饰连锁Episode在全球 26 个国家都拥有实体店面,中三分之一的店面在亚洲。

除了通过OEM-ODM-Brand-License-Own Brand 这种方式进行转型,制造企业还可以选择通过服务化转型。从单纯的提供产品——产品加增值服务——到提供纯粹的服务,最终满足消费者多样化、个性化的需求。

零制融合的模式分析

(一)联合开发与贴牌生产:零售商依赖制造商,开发自有品牌

联合开发。即是零售商与制造商进行长期深入的合作,共同开发自有品牌。具体情况如图3所示。双方对于产品的品牌类型、产品包装等进行充分讨论交流,最终决定自有品牌的形态。特点是共同分担开发费用,同担风险,共享利润,产品上有制造商和零售商的品牌。

目前,这种模式应用较少。比较典型的代表是快客便利店与五月花品牌制造商联合开发的面纸。从观察情况来看,五月花品牌的生活用品已在消费者心中形成了良好评价。快客提出自有品牌产品的设计要求,最终形成了有双品牌标志的自有品牌产品。当顾客进入快客便利店选购面纸时,虽对快客牌的产品比较陌生,但看到五月花牌的商标后,就会觉得产品的质量是能得到保证的。这种对于品牌的信任与忠诚感会促使顾客选择双品牌产品,而自有品牌产品也就能顺利开拓市场了。

除了与产业链上游的制造商合作开发双品牌产品,零售商还和银行等金融机构、B2C平台等合作推出联名信用卡。在合作过程中,银行作为制造商提供信用卡的生产,百货店或电子商务平台作为信用卡的独家使用渠道冠名信用卡。双方会在充分接洽商讨产品市场后,推出联名信用卡。如中信银行与京东商城合作推出的小白点信用卡。目前,中信银行通过与腾讯合作,首次实现了消费者网购刷信用卡积分的功能。

貼牌生产。这种模式与联合开发相似,均需要借助制造商的生产能力,但合作停留在初级阶段。在合作的过程中,零售商需要提出产品质量、规格和型号等要求,并向这些生产企业提供产品的设计参数和技术设备支持,生产出的产品贴上委托方的商标。模式特点即零售商需要全程把控生产商的产能,但合作成本不高,实施起来难度较小,对于生产商的选择范围较为广泛。

目前,这种合作方式被应用的最广。典型代表是7-ELEVEN便利店,店内除了部分冷藏菜肴是店内制作(如麻辣香锅,需要现场制作),其他所有自有品牌产品均为贴牌生产。产品可细分为低、中、高不同的层次,能够满足各类消费者的需求。对于选择的贴牌生产商,除了红酒这一高档产品,选择了国外的优胜美地酒庄,其他自有品牌产品均选择了小型生产商或加工工厂。在7-eleven进行产品质量监测过程中,对于提供产品质量较好且稳定的生产商,其会选择建立长期合作关系,并且委托其生产店内不同品类的产品,得到双方均获益的结果。

(二)自产:零售商自建产能,部分依托制造商开发自有品牌

自产。这种模式下,零售商会根据其店内主要消费群体的地理位置,自设生产基地,并控制自有品牌的整个运营。具体情况如图4所示。采用这种模式的零售商一般规模较大,资金实力非常雄厚,把自有品牌战略当做市场竞争的有力手段。零售商需要在前期投入大量资金及时间,研究自有品牌的开发,需要承担多次失败的风险。

目前这种自产的模式应用的较少。典型代表有沃尔玛超市中,自主售卖的蛋糕。产品放在独立专柜中售卖,并且产品上的生产商信息为超市本身。

自产——加工。由于自设生产基地所需资金投入大、承受风险大,很多零售商会选择提供产品的原材料(自产或国外进口),然后委托制造商加工或包装,最后售卖。目前这种模式应用的较少,典型代表是 BHG 高级超市中售卖的事农牌蓝莓干。BHG授权陕西事农果品有限公司提供原材料,委托小型生产商北京迅扬食品有限公司分装,然后通过北京华联综合超市股份有限公司经销,最终售卖给BHG店中的消费者。

自产——直采。这种合作模式一般适用于生鲜产品和果蔬。零售商会通过与农场基地或海鲜市场对接,洽谈合作项目,然后以定量采购的模式进行引进到自己的渠道内,再以较为低廉的价格出售。

目前这种模式应用范围较多,典型代表是物美超市与德清源合作出品的物美牌鸡蛋。生产商包括北京德清源农业科技股份有限公司和廊坊市德清源农业科技有限公司。产品上明确标示物美定制和基地量贩装,充分体现了双方的合作,也让消费者在使用过程中非常放心。这种模式实现了农业产业化,并且形成了新的流通渠道。零售企业通过与生产基地或农业合作社签订产期合作协议,保证了店内产品的质量与安全。店内的消费者虽然居住在城市中,也可以每天享用新鲜的蔬果与生鲜产品。

(三)特供(专供):制造商凭借强势品牌,独家提供特卖产品

这种模式下,制造商处于强势地位,通过与选择后的单一零售商合作,针对其特点,独家推出定制产品。具体情况如图5所示。特点即产品的规格与设计具备独特性。使用条件是制造商与单一零售商的深度稳定合作,能够在一定程度上起到差异化的作用,帮助零售商自有品牌建立消费者忠诚度。

目前这一合作方式的应用较多。典型代表是物美店中的五得利面粉,五得利不仅在物美卖场中售卖其自己品牌的产品,并且旁边摆放的就是合作定制的产品,但是产品的规格具有差异性,所以丝毫不会产生直接竞争,反而相互促进销售。

(四)品牌租赁:制造商与多个零售合作,推出制造商品牌产品

这一模式下制造商依旧处于强势地位,与零售商开展合作,为其提供差异化产品。具体情况如图6所示。特点是产品上都具有制造商的品牌商标;品牌出租方需要慎重选择零售商,并在出租后对品牌进行长期管理,严密监控。适合这一模式的制造商是市场份额逐渐下降,也无力开展新业务的大型知名制造企业。

典型代表是苏宁易购与老牌电器企业松桥。比如,苏宁与海尔合作,最终实现共同定制产品、保证销售数量的模式升级。之后,其陆续推出了松桥小家电、法迪欧厨房家电等准自营品牌产品。这些品牌实质上是将一些市场业绩不佳的制造商品牌委托苏宁独家运营和管理,称为“准自有品牌”。而国美,则通过收购老牌传统企业,改变其濒临倒闭的经营情况,同时获得其已有的品牌信誉。

零制融合视角下零售企业自有品牌战略分析

(一)自有品牌战略下的商业模式与策略实施

对于开发自有品牌产品的零售企业,需要注意充分了解到零售市场环境的变化,摒弃传统获利模式,与大小制造商建立和谐相处的氛围;此外还需锁定目标顾客,积极开发自有品牌产品,把握市场走向与动向。

在策略实施过程中,在自有品牌开发的不同阶段,也需要不同的策略进行模式的推动与实施。在初期可以选择生活必需品、零售商最为了解的商品入手,开发自有品牌产品;在中期可以参考行业内竞争者的自有品牌策略,在市场细分基础上,开发各个类型的自有品牌,满足店内消费者的多样化多变化需求,同时省去大部分的销售成本,获取长期稳定利润,比如好邻居便利店,在开发面包、甜点、方便食品等自有品牌后,也模仿7-ELEVEN便利店开始推出红酒,凉皮等自有品牌产品,由于它和7-ELEVEN在业态、服务、定位上具有相似性,所以借助竞争者开发自有品牌可以省去很大一部分的产品研发费用;在长期则考虑结合店内特点与顾客的消费体验,推出核心自有品牌产品,使得顾客形成根深蒂固的印象,达到差异化的目的,建立顾客忠诚度。

(二)自有品牌战略下的企业运作模式与支撑保障

外部渠道:分销模式与零供关系。企业在制定自有品牌战略时,需要充分考虑自身情况从而确认分销模式与零供关系。例如,对于坚持在传统卖场经营的零售商,面临的产品分销渠道较为单一,产品由合作多年或者刚刚进入卖场的制造商提供。对于不同类型的制造商,开发自有品牌的零售商应该加以区分并实施不同的合作方式。如著名品牌商(大型的制造商),如果零售企业处在自有品牌开发的初期,可以凭借多年合作的关系,寻求大型制造商的合作,比如共同开发自有品牌产品,形成双品牌。

而对于规模较小但质量有所保证的生产商,零售企业可以通过提供好的货架位置吸引其为卖场提供稳定长期的生产服务,或者对其减免通道费、提供价格折扣、定期促销其品牌产品,以寻求双方的和谐关系。

而对于较为成熟的零售企业,如果自有品牌已经形成了一定影响力,可以直接选择纯粹的代工企业为其服务。一方面卖场的大订单可以吸引小型代工厂,另一方面卖场也可缩减部分生产成本,获取利润。

总而言之,不管零售商选择什么样的渠道进行自有品牌产品的分销,都要结合自身经营情况与优势选择能够长期稳定合作的产品供应商。通过“利益共同体模式”将零供双方绑在一起,由博弈转化为利益共存。

内部控制:货架摆放、质量把控、营销强化。在开发自有品牌过程中,内部控制与管理就显得尤为重要。首先,要合理分配货架位置,才能保证其吸引消费者的注意又不造成资源的浪费。目前,大型超市中对于一般生活用品都是与其他制造商品牌产品混合摆放,这种方式会导致对价格不敏感的消费者选择较为熟悉的品牌。所以,零售企业应该进行定位的细分,可以采用低价优质的专柜进行集中售卖,或者放置在收银台附近的位置,所有进店的消费者都能看到。而对于食品,大部分超市都采用独立货架,自取结算的方式进行售卖。其次是质量把控。在试水初期,很多零售商都因为自有品牌产品质量低下受到信誉影响。所以零售企业应该在自有品牌开发之初,就建立完整的质量考核体系,严格筛选代工厂商,把自有品牌影响力作为提升其卖场品牌的手段。最后就是营销策略,目前大部分的零售企业都会将其部分自有品牌产品作为打折促销活动的对象,店内长期摆放自有品牌相关活动的标志,虽然效果不一定明显,但是能够让更多的消费者了解到到店内的自有品牌产品。

(三)相关政策支持

首先,引导零制融合,推动产业改革。对于规模较小或者处于发展初、中期阶段的零售企业,首先要提高产品和服务的质量。除此之外,相关的法律机构与行业协会也应当推广零制融合模式,引导产业的上下游企业主动参与行业的改革与发展中。其次,完善零售产业规制体系。政府首先需要了解整个行业的发展方向,并通过实地探访与交流了解行业中需要调整或改革的规制。对于自有品牌这一新兴产品,政府机关本着保护消费者权益的原则,应该加强监督,优化发展环境,并建立企业诚信体系。再次,自有品牌经营管理规范的进一步细化,当前,随着越来越多的企业进入自有品牌领域,自有品牌的经营也出现了一些問题。对于自有品牌的经营管理有关部门尚需要进一步细化管理方案,着实保护好自有品牌零售商的权益。

参考文献:

1.周燕.零售企业自有品牌研究述评[J].北京工商大学学报,2012,27(6)

2.刘海龙,朱辰.零制关系视角下自有品牌的战略意义探讨[J].商业经济研究,2015(29)

3.黄珍.谈零售企业自有品牌的创建[J].商业时代,2014(4)

4.顾国建.自有品牌是中国零售业转型的战略抓手[J].中国商贸,2012(2)

5.李驰航.零售企业自有品牌策略研究[J].商场现代化,2014(24)

6.李艳华.零售企业自有品牌竞争力评价研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2012,27(6)

咨询论文发表及论文撰写
论文网在线收录7500余种期刊杂志,种
类遍及教育、医学、经济、管理、工业等
多门类杂志的杂志推荐服务。
版权所有@2006-2019
信息产业部备案:闽ICP备05018688号-1
论文网 职称论文 职称论文发表 论文发表
值班电话
15377980356
15377980356

在线客服
228523050

咨询电话
15377980356
邱老师
业务内容
优秀杂志
支付方式
常见问题
网站地图
经营许可