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便利店行业商业模式探讨

作者:刘俊彤 来源:商业经济研究 论文栏目:经济论文     更新时间:2019-01-12   浏览

刘俊彤

内容摘要:在电商迅速发展的今天,实体经济的发展面临诸多挑战,而便利店作为以满足顾客应急性、便利性需求的实体零售业态,近几年来却获得了快速的发展。本文以7-11、罗森、全家为例,从价值主张、目标消费群体、核心能力、盈利模式四个方面分析总结便利店行业商业模式发展的一般规律。并在此基础上,结合零售业变革的时代背景,为我国便利店行业商业模式的发展创新提出相关建议。

关键词:便利店行业 商业模式 核心要素 建议

商业模式文献综述

商业模式是一种关于企业或组织的经营理论(Drucker,1994),强调将企业的有形资产和无形资产整合起来为公司创造价值(Boulton et al.,2000)。商业模式决定着企业利润、帮助企业适应复杂的商业环境、使企业保持竞争优势地位,随着互联网+等技术的快速发展,商业模式的发展与创新受到了学术界与企业界的共同关注。Timmers(1998)最早给出了商业模式的定义,把商业模式看作表示产品、服务和信息流的一种架构,它描述了各个参与者在这种构架中的角色和利益来源,并且通过对企业的战略方向、运营结构和经济逻辑的调整来保持企业的竞争优势。随后,学术界从时间、侧重含义和分析层次对商业模式的定义进行了归类划分(成文等,2014)。

关于商业模式的核心构成要素,学术界从运营模式、盈利模式、战略定位、系统论的角度提出了不同的观点。Hamel(2000)最早提出了商业模式主要概念的四构面模型,由核心战略、战略资源、顾客界面、价值网络四大构面组成,并由资源配置、顾客价值、企业边界三大桥梁充分连接。随后,Osterwalder(2004)在此基础上进行了详细的划分,提出九要素模型,并对各要素之间的相互联系进行了分析。张敬伟等(2010)对前人的研究进行了全面的概括和总结,形成了市场定位、经营系统和盈利模式的三维度模型,得到了学术界的广泛认可。此后,一些学者开始关注价值创造与传递在企业内外部活动中的重要作用,提出了商业模式概念的交易组合模型(Amit et al.,2012)。鉴于此,不斷建立完善商业模式理论体系,实现商业模式理论创新是当前商业模式理论研究的重中之重。

案例公司简介及商业模式分析

根据2016年我国便利店行业市场现状调查报告显示,外资便利店7-11、罗森、全家排名靠前。作为世界第一大便利店品牌,7-11自1992年起最先进军中国大陆市场,目前形成华南、华北、华东三大市场板块。据统计,截至2016年,7-11在我国开设门店数达到2244家,成为我国开店门数最多的便利店品牌。罗森于1996年进入上海,初期扩张速度较为缓慢。2008年后,由于经营管理模式的转变以及与本土消费模式的逐渐贴近,开店数量迅速攀升至300家并开始进军重庆、北京、杭州等地市场。2014年,罗森提出将在2025年实现开店数量达到1000家的目标,市场前景值得期待。2004年,全家正式进入大陆地区市场。创立初期,全家就以成为我国最大连锁便利店品牌为目标,预计五年内在上海开设门店400家、2010年开设1000家,并迅速向广州、苏州等地区扩张。截至2016年,全家在我国开店总数已达到1915家,特别是在上海地区占领绝对优势。本文根据Timmers的定义,总结商业模式的核心构成要素,从价值主张、目标消费群体、核心能力、盈利模式四个方面对7-11、罗森、全家三家便利店的商业模式进行分析。

(一)价值主张

7-11——提供生活上最便利的服务。7-11以消费者价值为导向,围绕消费者需求,不断挑选、研发适合他们的产品,力争提供最优质的服务,把便利做到了极致。7-11不断秉承“真诚、创新、共享”的企业文化,为消费者提供最贴心的服务,真诚的微笑、温馨的标语,都给消费者带去了独特的消费体验。另外,7-11坚持绿色环保的理念,呼吁全球开展环保活动,树立了良好企业形象。

罗森——一切为顾客着想。罗森特别注重产品材料的开发与选择,时刻关注着原材料安全和消费者健康,店铺内新鲜并具特色的产品、规范的服务、整洁的环境无不传达着对消费者的关怀。例如上海人普遍喜欢偏甜的食物,但罗森并没有一味的迎合消费者对口味的要求,而是为消费者的健康考虑,借鉴先进的甜点制作经验,在保证口味的同时,适当降低糖分含量,引领消费者健康的生活方式,获得了广泛好评。

全家——全家就是你家。全家采取本土化的经营策略,在产品研发、摆放等方面都以当地消费者的习惯为依据,使消费者在购物的同时感受到家的温馨。另外,全家要求店长最好能叫出180—200个常见会员的姓氏,并通过与消费者之间礼貌性的寒暄,尝试建立邻里关系的亲切感与熟悉感,更加体现了“全家就是你家”的价值理念。

(二)目标消费群体

在选址上,7-11遵循两大原则。第一考虑的因素是便捷,即在人流量较大的消费者日常活动范围内开店,例如住宅区、办公区、学校附近等,在此基础上,通过长期细微的观察,选择区别于其他便利店的选址,例如车站下方、斜坡上方等。在店铺分布上,7-11采取支配性选址战略,即某一区域内集中开店的方式,这样有利于形成集中优势,降低成本。根据这一选址布局特点,7-11的目标消费群体定位在18-35岁的年轻人、白领及单身男女,这一消费群体对新事物的接受能力强,对价格不会过于敏感。

在我国,罗森的定位是小商圈制造型零售业,拥有自己的核心技术,建设自己的专属供应链。罗森虽然较早进入我国市场,但由于其经营策略较为保守,并没有走向加快扩张的步伐,从开店数量上来看,远少于其竞争者7-Eleven和全家。目前,罗森的店铺主要集中于江浙沪地区,有利于发挥集中优势,充分利用资源。在布局上,罗森围绕社区生活展开,主要集中在居民较多的社区、学校、办公区等。80、90后这些年轻人是目前罗森主要的目标消费群体,这类群体对价格的敏感程度较低,更注重产品的使用价值。

全家采取特定区域高密度集中开店的策略,经由十几年的发展,以上海、广州、成都为中心迅速扩张,以极有利的开店数量优势,迅速占领了东部沿海地区、西部内陆地区市场,显示出了全家以此为中心向大陆以及二三线城市辐射的野心。在这样的布局下,全家的目标消费群体定位在18-35岁的学生、白领、家庭主妇及单身男女。与其他定位于学生、白领的便利店相比,为更好的满足消费者的需求,全家开设了许多便民服务,如代收公用事业费、交通卡充值、电话卡充值等,吸引了众多家庭主妇及中老年消费者。此外,全家倡导“一个人的消费方式”,提供“一个人的即食消费”,清洗切好的蔬菜,单人份的水果,为单身男女们带来了诸多的便利与温馨。

(三)核心能力

7-11——完备的物流配送体系。与其支配性选址战略和特许经营战略相匹配,7-11形成了共同配送的物流体系。首先是批发商和配送者的集约,由特定的供应商一次性集齐数家公司的产品,解决了多批发商多次配送的弊端,显现出规模经济的效果。第二是配送的共同化,设立共同配送中心,各供应商将产品送至共同配送中心,再由共同配送中心统一向各店铺配送产品。第三是在共同配送中,按照产品的类别和不同的温度要求分类储藏,统一运送。通过这一集中化的物流配送体系,7-11成功的缩减了物流成本,提高了物流效率,使其在便利店竞争市场中脱颖而出。

罗森的核心能力主要有以下两点:第一是通过差异化策略实现销售的快速增长。在罗森,每家店铺的产品组合都不是完全相同的,近年来,为迎合不同消费群体的需求,罗森更推出了“自然罗森”、“地铁罗森”、“邮政罗森”、“动漫罗森”等多种形态,不断推进其差异化战略。第二,标准化的生产方式。为保证食物口味的独特性与一致性,罗森引进了先进的标准化生产设备,严苛的产品开发程序,开放的内部管理机制,力求将食品生产的每一个细节做到极致。

全家——独特的品牌整合营销策略。首先在媒体宣传方面,全家首创了由明星长期代言的宣传方式,形成了明星代言与品牌宣传的有机结合。第二,全家紧紧追随互联网时代的热潮,利用微信、微博等平台,及时推送产品信息与优惠政策并与消费者进行线上互动,增加了与消费者之间的亲切感。第三,全家几乎每天都会推出不同的促销活动,更在线上推出参与游戏领取全家优惠券等活动,极大的增强了顾客粘度。

(四)盈利模式

7-11采用特许经营的方式,通过与加盟者签订加盟条约,赚取加盟费用,加盟者与总公司按照店铺销售总额的一定比例进行财务分配,为了防止加盟店铺给总公司带来损失,加盟店铺只负责店铺的销售,需要接受总公司在选址、人力、物流、信息等方面的高度统一管理。另外,7-11通过降低采购、物流成本来实现盈利。利用共同配送体系不断降低物流成本,建立与各供应商的良好合作关系,提高物流效率,实现成本控制。

罗森进入中国以来发生了两次股权的变革,从控股到参股再到如今日方的绝对控股,虽然过程较为曲折,却推动了罗森在中国更好的发展。起初与中方共同控股时,罗森主要以直营店为主,依靠直营店的销售获取利润。如今直营店不断向加盟店转换,盈利方式也随之发生变化。与7-11不同的是,总公司与加盟店不是控制与被控制的关系,而是成为分工明确的合作伙伴关系。在利润分配上,因为合作关系的存在,二者从毛利中进行利润分配。这种合作方式不仅使加盟商拥有了一定的自主权,也有利于总公司和加盟商充分发挥各自优势,实现双赢。另外,值得一提的是,在我国,罗森采用第三方合作的经营方式,罗森并没有建立自己的物流中心,在一定程度上,有利于降低物流风险,但随着罗森扩张脚步的不断推进,也可能成为罗森扩张道路上的一大阻碍。

全家早期采取自主建厂的方式,一半以上的产品均由全家自主研发生产,后期由于生产能力的限制,全家开始委托其他工厂协助生产,这些方式有助于形成规模效益,极大的节约了生产成本。另外,全家通过最大程度的满足消费者的个性化需求来实现盈利。通过对消费者消费数据的深入分析,满足消费者的真实需求,不但增加了销售收入,也在一定程度上提高了货架、仓库和资金的利用率,降低缺货与库存成本,实现收益最大化。三家便利店品牌商业模式如表1所示。

我国便利店行业进一步发展的建议

7-11、罗森、全家等便利店品牌商业模式的大获成功,直接推动了我国便利店行业的迅速兴起,然而目前我国便利店行业的发展仍处于初级阶段,面临着诸多新的机遇和挑战,本文从以下几方面入手,为我国便利店行业的进一步发展提出相关建议。

扩大目标群体,推出有针对性的服务。近年来,随着我国人口红利的逐渐衰退,老龄化趋势不断加快,社会资产越来越多的掌握在了40岁以上的中老年人群体手中。“少子老龄”的趋势要求便利店不得不推出有针对性的服务,满足各个群体的要求,从而进一步扩大目标群体,使目标群体覆盖所有阶层。而目前我国便利店的目标消费群体较为单一,主要为以白领、单身男女为主体的年轻人群体。因此,便利店应越来越多的推出针对中老年人的服务,例如与当地政府合作,为老年人开设送货上门服务;在送货的同时,定期去周边独居老人家走访;为老年人提供体检预约服务等。

深入挖掘顾客需求,提供极致便利。便利店以经营及时性商品为主、以满足便利性需求为第一宗旨。据7-11的一项调查发现,中国和亚洲的年轻人相比,对商品的价值和商品质量的诉求比其他亚洲国家要高。因此,便利店的发展应以顾客需求为导向,致力于为顾客提供最优质的服务。首先,应充分利用大数据时代的资源优势,积累丰富的消费数据,在此基础上进行数据的整合分析,建立顾客档案,不断更新选择更适合消费者的产品组合,挖掘顾客的真实需求。第二,在通過美团、饿了么等O2O平台整合附近便利店实体资源的基础上,利用外卖平台销售数据寻找未被满足的消费痛点,实现线上线下的双向沟通,更好的满足顾客需求。第三,充分利用闲置资源,进一步扩大便利服务范围,凸显“便利性”特征。

提升产品特色,实现差异化经营。便利店因受经营面积的限制,往往能够提供的产品数量种类有限,因此作为经营者必须通过多种手段,在充分了解消费者需求的基础上,提供有特色的产品和服务,发挥空间的最大价值,满足消费者的“便利性”、“特殊性”要求。例如,在产品选择上,应进一步以开发自主品牌为重点,这样不但有利于形成品牌独特的竞争优势,也有利于帮助企业建立良好的品牌形象。同时,便利店可以通过增设主题门店、完善服务体验、扩大营销范围等方式来实现差异化经营,提升顾客粘性、降低其对价格的敏感程度。但值得注意的是,产品品类与服务差异化易于模仿,实现成功的差异化经营仍需要长时间培育。

创新商业模式,把握“新零售”时代热潮。去年10月,马云的一句“纯电商时代已经过去”,让“新零售”的概念备受关注,阿里巴巴也加快了“新零售”的战略布局,先是由其全资控股的“盒马鲜生”在北京、上海低调上线,其后“无人超市”走向人们视野,新零售从概念正式走向备战阶段。在其带动下,便利店成为了继共享单车后的新风口。据中国连锁经营协会统计,国内多数城市便利店饱和度、集中度远远落后于日本,行业现状迫切需要找到新的增长动力,国内便利店行业在信息化系统、全渠道融合、运营效率、新技术等多个方面均存在巨大机会。因此,如何在零售业变革时期实现商业模式的创新,成为便利店行业进一步发展的关键要素。

参考文献:

1.成文,王迎军,高嘉勇等.商业模式理论演化述评[J].管理学报,2014,11(3)

2.辜明海.细到极致的罗森便利店[J].企业管理,2014(1)

3.芮益芳.“全家+”:贩卖“一个人的生活方式”[J].商学院,2016(4)

4.徐翔.对标国外,探索国内共配发展之路[J].中国储运,2016(10)

5.张敬伟,王迎军.基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J].外国经济与管理,2010,32(6)

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